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这家带有ESG基因的SaaS公司，如何定义未来的服装行业？ - 谈天说地 - 34楼

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这家带有ESG基因的SaaS公司，如何定义未来的服装行业？ - 谈天说地 - 34楼 网站首页 资源共享 域名交易 这家带有ESG基因的SaaS公司，如何定义未来的服装行业？ 34资源网2021-12-051027

编者按：本文转自GGV纪源资本，创业邦经授权转载。

随着新一轮科技革命和产业变革，服装行业进行数智化转型升级已经成为了行业共识，但是多数企业对服装智能制造转型升级系统性认识不足，传统大批量流水线的生产方式无法满足市场“多款式”、“小批量”、“多批次”的订单需求是很多企业面临的困境。

洞察到这些痛点，提供高效“柔性”的快反供应链服务公司飞榴科技开启了提升企业产能之路。

通过运用人工智能、大数据和物联网技术，为企业提供数智化工厂整体解决方案，以AI为智慧大脑，建立信息化管理系统和模块，用一套系统实现工厂服装生产全链路数字化、智能化管理。

“柔性生产”到底指什么？

使用飞榴后，服装生产是一个什么样的流程？

飞榴的“5+7+3”模式，是一个什么样的模式？

今天的《创业内幕》，我们就将和飞榴科技的创始人刘珂Kate和GGV纪源资本的投资经理Neal，一起聊聊服装行业如何进行数智化转型升级。

Lily：

亲爱的听众朋友大家好，欢迎收听本期的创业内幕，我是主持人Lily。今天我们有幸请到了中国领先的服装柔性供应链、快反应平台飞榴科技的联合创始人——刘珂Kate。今天跟Kate来对谈的另一位，就是我们GGV纪源资本的投资经理Neal，年轻有为。今天我们要聊的话题就是服装供应链。中国是服装供应链大国，而Kate他们在做的就是用数字化来变革整个服装供应链企业。我们今天看到服装的时尚度和款式更新越来越快，是Kate他们在后面做了大量科技化工作。接下来请Kate自我介绍，以及跟大家聊聊飞榴科技这家公司。

刘珂：

大家好，我叫Kate。飞榴科技是一家用人工智能技术来为服装产业的上下游企业（比如说像设计师、品牌商、服装加工厂等）提供高效柔性的快反供应链服务的公司。

Lily：

请问什么叫“柔性”？什么叫“快反”？请您给我们介绍一下 “柔性生产”的定义。

刘珂：

柔性生产，从字面意义讲，跟刚性、僵硬相对，是一种比较有弹性的可快可慢的状态。本理念最早是在1965年由英国的Molins公司提出，也代表了生产时一种适应市场的比较多变的需求的状态。

快反的供应链针对于服装生产的各个阶段，从快反的设计、打样、生产，以及快反的后整、物流相串联的一个过程。之所以说现在服装生产到了一个非常强调柔性和快反的阶段，是因为服装生产产业的本质面临着一些产业危机和浪费。

以前的时装生产，都是采用一种大批量季节单，即通过订货会、时装周的方式来下订单，这就造成了大量的资源浪费。比如2018年，Burberry就烧掉了将近2800多万英镑的库存，折合人民币差不多2.5亿。快时尚品牌H&M也烧掉了近15吨库存。国内也一样，美特斯邦威最多时候有40多亿库存，拉夏贝尔也有27亿库存。

这种曾经辉煌一时的时尚巨头，最后都被库存压得透过气来，而我们谈的柔性快反供应链，其实就是用小单快反的方式，避免过度生产和库存高起，这就是我们现阶段致力于做的事情。

Lily：

我是不是可以理解飞榴在做的事是把整个服装供应链数字化？用了飞榴，服装生产是一个什么样的流程？

刘珂：

飞榴有比较强大的面辅料库和款式数据库，在服装生产时，它能够根据需要匹配到相应的面辅料和款式，甚至能够智能拆解款式，根据衣服制作工序难易程度匹配到相应工厂。在工厂里，还会通过一系列全流程管控，指导工厂每一步生产，甚至能指导每一个工人的生产。

我们知道中国的工厂资源很庞大，国内差不多有40万家工厂。但是它们就像一个冰山一样，80%到90%都是在冰山底下，生产落后，产量很低。一件比较复杂的款给到很多工厂，他们都没有办法生产。通过飞榴自身比较有特点的技术，就能改变现在工厂生产中的这些困境。

可持续时尚是现在的一个发展趋势，越来越多的大品牌都不愿意因为过度生产造成浪费。国外就有这样的趋势，大的品牌都把订单碎片化，比较知名的就像优衣库都是采取了单量更小、批次更快的生产方式。国内外这种需求发展也很大，比如很多网红生产衣服，起订量的话是更加低的。传统动辄几万件起订、几十万件起订的订单已经越来越少了，现在都是只有几千件、几百件甚至几十件的订单。如果工厂不具备这样的小单快反的能力，它是很难去进行加工生产的。

Lily：

Neal如何看这个赛道？听起来是很大的市场，现在活跃的几千家网红店，其实都可以用飞榴来生产。

Neal：

首先，服装是一个可能有3万亿产值的巨大产业，内销和出口大概各占一半。我们国家这么大的产值不只依托于国内内需市场，跨境电商的崛起也意味着外贸服装出口是个大市场。

我们在这个市场里看到了一个推力和一个拉力。从需求拉力角度，我们看到需求的碎片化、个性化、快速化。越来越多时尚单品过季周期缩短，很多年轻消费者追求个性，这意味着一次性制作一两万件的时代已经不在了；从供给推力角度，很多服装品牌库存高企导致营运资金断裂，电商占比的提升也让线下分销渠道压库存的功能被弱化。所以我觉得，不管是供给侧还是需求侧，未来对于快速反应、小批次都是一个共性需求。在这个产业转型过程中，我们看到了飞榴这样的公司，用技术驱动的方式去做数字化改造，这是我们why now投资的逻辑。

Lily：

这让我想起了这两年在国内崛起的服装快销品牌UR，换季上新速度相当快。

Neal：

Lily刚才提到的UR是国内一个新潮快时尚品牌，其实全世界最著名的就是Zara。提到Zara，我觉得Kate可以讲讲咱们团队跟Zara的一个关系，之前到底是怎样通过Zara的经验去发现飞榴的机会的？

刘珂：

我和我两位联合创始人——费翔博士、CTO卢维成，最早时候都在美国IBM工作。早在2010年，我们就接触到了Zara整个供应链改造。从它整个全球市场布局，到快反供应链、生产流程、技术算法整个过程中，我们学到了很多。但是后来我们把这种系统和经验，用来帮助国内一些服装品牌去管理供应链时，发现水土不服。因为IBM公司从系统咨询到系统整体架构提升来改造这些中小工厂，费用是比较高昂、落地周期也很长，国内工厂接受度很低。所以我们就在想，能否有SaaS级产品能够帮助国内这么多加工厂和服装老板来改善痛点，让他们能够提升供应链水平，能够接到小单。这就是我们当时创业的一个初衷。

Neal：

我觉得Kate可以分享一个故事，比如说刚开始面对这些传统工厂老板销售软件时，遇到过哪些挑战？我们当时又是怎么解决这样的挑战和困境的？

刘珂：

传统的服装行业老板有两种。一种是完全没有接触过信息化，觉得靠人就能管，干嘛一定要上系统。还有就是接触过系统，最早通过服装生产赚到了钱，想要做得更好，就买了很多系统，但是却被深深伤害过。

早年间大家普遍觉得上一条吊挂线或者用机器替换人，就能帮助工厂提升产能，实现信息化的转变。但实施中因为很多吊挂系统最早从欧洲过来，没有办法适应一些国内特殊的本土化效果。曾经我们有一家服装厂老板，投入几百万将整个车间改造成吊挂产线，还提了一些定制化需求。结果两个月实施周期过去，车间却没办法生产，最后还损失了差不多200多名熟练工人。好在底子比较厚，没有完全垮掉。

这是一个比较极端的场景，但是很有代表性。很多服装厂老板经历了类似事情，就对产业信息化、智能化心存疑惑。这也是我们当时面对工厂老板时受到挑战比较多的地方。

Lily:

飞榴整个上线周期大概多长时间？

刘珂:

飞榴上线时间是三天。我们在每一个工位上面设有一个智能工位机，进场时候先评估智能工位机的点位布设，大概需要多少台，设在什么地方。我们会提前把设备和支架带好，过去以后就把架子安装好，把工位机固定在员工工位上。工位机其实相当于一台PAD，但是它经过了一些特殊定制，预先装了飞榴软件。工厂把工位机布设好，我们把一些技术资料录入，培训一下工厂技术人员和IE工程师。开产前通常开一个产前会（就是早上15分钟对员工做一个培训），然后员工就可以上班，通过我们的工位机来打卡，来进行生产。

考虑到很多产线工人教育水平并不高，我们工位机界面非常简单。通过一代一代迭代，把这个界面简化到了极致。对于工人来讲，他能够体会到的就是简洁明了易用。我们认为，一个好的产品或者我们的技术壁垒，关键在于后面AI的拆解和分析。我们在设计产品时，一直强调把AI和行业知识相结合。从我们16年底创业做飞榴开始，就扎根工厂，一家一家工厂去进行努力。根据中国工厂特点不断分析和优化，通过后面比较复杂的算法，把一个订单从它一个产线的计划，到车间生产工序的计划，再到包裹维度的计划，最后拆解到每一个工人。他只要看他的一个拆解好的要求，要做哪几包哪几道工序，然后对应它边上的物料，它就是一个最优的结果了。

Lily：

我想问Kate一个外行问题，以Neal这件衣服为例，它是一个卫衣，带绳子和两个卡口，这样的衣服要多少工人多长时间完成。

刘珂：

这样一件卫衣，服装工厂里面大概需要三四十道工序，估计标准用时大概是20分钟左右。一般生产有几种做法。一种是工厂以全能工为主，几个全能工就能够把衣服给做起来。但是随着劳动力流失和老工人退休，很难找到这样的全能工把这样一件衣服生产出来，所以就要尽量把衣服工序拆细，但也不能无限制。飞榴可以通过算法拆解出最优工序，一条生产线大概会安排15-20个工人来生产这样一件卫衣，效率最高。

Neal：

Kate提到了一个重要变化，即之前服装生产很多是串联模式，一个人从工序第一点开始可能要做20个工序，这是一个熟练工人的操作逻辑。但现在很多工人没有这个能力，且这种方式效率不是最高，所以工作模式从串联变成并联，大家各自分工，最后拼接缝合。这种工作模式的变化其实也映射着家庭为单位的手工业文明向机器大生产现代工业文明的变化，一方面降低了招工难度和学习成本，另一方面通过分工协作提升了系统效率。

Lily：

我们GGV之前投资了百布。一件衣服需要从布料加工为成品，你们在这些不同环节的连接上能提供什么价值么？

刘珂：

的确，做缝制之前，需要把布裁成一片一片的裁片，有一些裁片还需要去做特殊处理。里面每一个环节，都涉及到我们后面一些算法的支持。裁下来以后我们会通过二维码的方式，一物一码，对应哪个部位、什么颜色、什么尺码来进行跟踪，这个二维码就会在生产中间得到体现。

以前没有我们设立的裁片supermarket时，工厂管理比较混乱，他不知道哪些裁片回来了，哪些裁片还在外面。如果到生产车间以后发现少了裁片，就会导致都是半成品，没有成品流出，生产效率就比较低。小单快返一般7天就要完成生产，当你缺某个裁片时，生产是组织不起来的。

我们每一个物料都有对应物料码，进了这个supermarket后，每一个仓位有仓位码，每一个仓位货架上又有货架码，入仓大姐拿一把枪一扫，整个就已经录入。然后通过PAD就可以看到哪一些裁片已经齐备了，可以给到下面去进行生产了。

过去没有数字化，就是靠人去检查。要增加很多人的投入，人手不是很够的情况下，基本上就是靠增加一些非专业人士参与检查。这就会造成生产混乱。

Neal：

这里还是要夸一下飞榴的产品。不只是在整个成衣缝制环节，对应服装生产的中道，还有前道布料裁剪加工和后道贴标仓配等，所以现在飞榴的产品是可以做到服装生产的上中下游一站式解决方案。

Lily：

就这种目前有能力做数字化改造的工厂应该是什么样规模的？年产值大概是多少？像五六百人的工厂，一套系统收费多少钱？

刘珂：

目前的话，我们改造的工厂里面，既有年产值过千万的千人大厂，也有年产值可能只有几十万的百来人，甚至几十人规模的中小厂。五六百人的话，它的缝制车间有10-20条产线，裁剪车间通常也会有5-10条产线。收费的话，目前我们因为是SaaS收费，基本上按照账号，看有多少工人。最大的客户年订阅客单价在数百万。

Lily：

Kate曾经和我们提过，飞榴的模式是“5+7+3”，请问这是一个什么样的模式？

刘珂：

“5+7+3”主要是说，我们是5天打样，7天大货生产，3天翻单。我们可以把传统做大货之前的前置期大大缩短，让他很快找到面辅料。在面辅料迅速到场的情况下，5天就可以完成打样，打样完成以后，7天就可以完成大货生产。当大货生产在客户的门店或者是网店上面进行销售以后，产生翻单需求的话，我们对于已经生产过的款式，3天就可以完成翻单生产。比如说你想要买的衣服断货了，这样的话，店小二就会跟你说，现在正在预售，三天以后就可以拿到。

前两年二次元风行时，有一种服装叫做JK制服。当时我们有客户是两个大学生，她们很喜欢JK制服，从喜欢穿到变成爱好去设计。她们开了淘宝小店，但是怎么去找到合适供应链，对她们来讲是很大的问题。后来她们找到了飞榴，通过飞榴下了单，我们有专门的跟单。从面辅料寻源采购，再到对接到工厂，通过5+7+3给她们进行打样确认，把整个供应链成本降到了最低。

我们做这个事情的一个初衷，就是想通过科技来赋能服装制造，让服装生产更简单。以前90%都是靠人工来做，如果通过把AI技术学习强化学习的这种方式引入进来，势必要对这个行业提供一些颠覆性的特点。所以我们基于对用户的深度的调研和学习，了解到工厂各种各样的场景背后，其实是我们怎么去承接这样一个场景环境。

Lily：

有没有过统计过用了飞榴，我们的生产效率能大概提高多少？

刘珂：

通常我们生产效率的提升是在两部分。第一部分就是我们在转款期间的提升。我们的统计是表现用过飞榴的系统和没有用飞榴的系统，在转款上面，飞榴能够当天或者根据款式复杂，比传统产线提前缩短转款时间一倍以上。第二部分就是在生产期间的提升，使用飞榴后通过AI拆单和排程，能将产线的单位产量提升20-50%。

Lily：

我也想问问就一个很有意思的问题，国外的供应链和中国供应链有什么最大的不同？

刘珂：

国外供应链相对人少，用吊挂系统来进行生产比较规范，对机械精密程度的要求高。但是这套东西到了国内就遇到很多问题，第一个就是上线周期长，然后中间人还不够，人要不断进行调整，工序也要不断进行调整，很难在开款前一次把所有工序都拆解到位。当时国外做的时候，是按照线维度的一条产线一条产线相互独立来进行运作。但是在国内做的时候，经常是你这条产线马上要做了，已经全部前面准备工作都做好了，员工也到位了，工序也录进去了。但是临时有比如网红带货的订单插入，工厂老板要求将1/2的线产能用于处理加急需求，或者要求其他产线也来部分承接原有需求，相比国外来说由于需求的灵活性，国内工厂生产的运营复杂度会很高。

所以现在在使用飞榴的这种工厂里，即使是用吊挂，用的是飞榴的软件大脑来进行控制。每一个工人的吊挂旋转臂上面，会配一个飞榴的PAD，通过飞榴的PAD来控制吊挂的启动和停止，以及工序的智能分配。

Neal：

其实刚才跟吊挂系统相关的场景就发生在飞榴一个很核心的客户斯凯奇身上，Kate可以讲一讲跟他们合作的故事。

刘珂：

斯凯奇是一个香港控股集团下面一家很大的工厂，我们和他接触的时候，它正处在一个升级换代的时候。以前这家工厂是东莞当地龙头企业，大家都以能进工厂为荣，因为待遇也不错，也很稳定。但是随着大订单没有了，需求冲击很大，然后还有其他互联联网行业的冲击，导致他的人员流失也挺厉害的。

当时他们觉得飞榴可以用AI来改变服装产业听上去非常棒，但是没有经历过，不知道应该怎么来实现。所以我们当时从一条产线开始合作，从我们当时开会定下来在他的一条产线上做，然后到确定这条产线，再到我们入驻开始铺，也就花了三天时间。

从第一条产线试用以后，第一个款当时14天做完。转这个款的过程中间，他们是找了一条对比线，一条线完全按照传统模式来走，还有一条线是用了飞榴系统来走。同样这一批订单，我们当天转款当天就出产量，效率是做到了百分之八十几。

所以现在这家工厂全部的产线都上线了飞榴的系统，斯凯奇也将此作为标杆案例推广到全部不同的生产基地。

Lily：

Neal你是怎么发现飞榴这个公司的？

Neal：

针对整个服装产业的升级和数字化，我们看了非常多公司。发现飞榴这家公司，也是一个按图索骥的过程。我们发现在技术驱动公司里面，它们又是商业模式最清晰、商业化潜力最强的，而且客户选择成本低但切换成本高，所以通过这样的一个自上而下研判的方式，我们筛选出了飞榴这家公司。

然后我们在尽调飞榴的过程中，走访了非常多工厂，里面既包括服务SHEIN的中小型工厂，也有千人规模的品牌外协工厂，我们发现飞榴真正为他们提供了可测量的价值。

第一个就是产量的增加，我们觉得这个非常重要。因为很多服装行业数字化的软件是做管理成本降低的，但是当你做成本节约的时候，工厂老板不愿意给你付费，他们更关心能不能接更多的单，有没有更多的收入，所以我们觉得效率20-50%的提升非常关键。再就是Kate说的转款速度的提升。之前做上万件货的大单不用考虑这个问题，但当现在变成了这种7-10天就要交付的时候，飞榴可以做到当天转款，他们如果做到三天转款的话，在7天到15天的过程中效率黑洞占比就会很高。

第二点是不仅速度提升了，良率也在提升。AI自动化排程让工序错误率降低，也让工序和对应擅长工人的匹配准确率提升，次品率也因此大大降低。

然后第三点是这个班组长的管理效率提升，一个很有趣的案例是我们发现班组长每天围绕管理产线绕圈答疑的微信步数减少了1/2以上。

第四点就是Kate说的关于工资的错记漏记，可能导致抱怨，一扯皮工人就流失，就是一个恶性循环。

总结一下我们刚才说的从效率提升、良率增加，到管理难度降低，再到最后工人工作体验的改善，让我们觉得飞榴的产品确实价值很高。

Lily：

其实我知道 Kate和先生都在创业，我想请教您作为一个女性创业者，是怎么平衡工作和生活的？

刘珂：

其实飞榴对我来说，就相当于我的第二个孩子。因为我是负责产品这一块，包括“DEEP系列”每一个产品的诞生，包括对于客户的一些分析，包括对于项目的实施，都倾注了很多精力和感情。所以我觉得一方面的话，尽可能兼顾好家庭，有一个这样的supporting system来更好支持，非常感谢我的家人在后面做了很多事情，能够让我争取这样的一个平衡。另外一方面本身创业就是一种享受。

Lily：

虽然你很享受这个过程，但有没有想过如果这次创业失败了怎么办？

刘珂：

对我来讲还好，因为我当年在美国生活了10年，在美国联邦部做到了资深研究员，后来加入IBM做咨询顾问和资深产品经理。当时在美国的话条件也比较好，工作也比较稳定。如果是说追求一种比较稳定比较安全比较朴实的生活，可能我就不会选择回到国内来做这个事情。当时回到国内，有一个这种创业的梦想，既然现在有这么好的机会，有这么好的团队，包括有像GGV的顶级基金一些支持，就是尽量去享受这个过程，去把这个事情做好。

Lily：

我们最后请Kate给我们推荐一本书或者一部剧。

刘珂：

迪斯尼的创始人有一本书，《The Ride of a Lifetime》，就是《一生的旅途》。我最近在看这本书，觉得还是挺有意思的。就是整个创业过程，其实就是不断迎接各种各样的挑战，而且不断给用户创造真正价值的一个过程。就像飞榴现在正在做的产品一样，它整个过程中间通过我们在每一家工厂的辛苦打磨，去了解用户的需求。这个过程虽然比较痛苦，但是我们是真正在为客户解决他们的问题，创造整个价值，能够帮工人提升他们的收入，能够帮助工厂老板解决他们管理中间的痛点。

我们相信，只有做这种真正给社会创造价值的东西，得到的回报才不是短期的，而是长期的、持续的。其实我是觉得，对于我们来讲，我们做的很多事情也是要去承担社会责任。服装这个行业要去做可持续的发展面临的挑战是很大的，怎么能够避免过度生产，避免浪费，去做这样一个小单快反的生产，其实是对于整个环境整个生态，整个绿色经济，可持续经济都是有好处的。

但是去做这个事情本身是很困难的，它需要不断去创新，去尝试。就好像我们创业一路走来，从我们之前的一些积累，到目前看起来很不错的商业化的产品，这个过程中间就是一次一次去创新，去推翻我们的第一代第二代的产品，不断去打造更好的产品，承担更多的社会责任感。所以飞榴的slogan是：“世界是我们的工厂，让做衣服更简单”，我们希望它不仅是中国的一个产品，而且是可以赋能世界，是在世界范围中间最先进的一个产品。

Lily：

大家听完这期节目，愿意加入飞榴的，也可以考虑赶紧加入这个大事业。另外就是，从今天起，注重环保，避免浪费，不要任意大肆采购衣服。我们要把这个世界建设得更好，给我们的后代留下更好的家园。好，本期节目就到此结束了，谢谢大家。

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